Continue reading »]]> Đây là bản tóm tắt về chương trình mà tôi cùng các thành viên trong cộng đồng IPL mổ xẻ vào chiều ngày 17/4/2011 tại Cafe Ngũ Cung (click để xem hình kích thước lớn).

Người khởi nghiệp - đôi điều cần biết

Nội dung chủ yếu xoay quanh các câu hỏi sau:

• Khởi nghiệp là gì?
• Người ntn gọi là khởi nghiệp? Phân biệt với sáng lập, nhà đầu tư, giám đốc, …?
• Tại sao bạn đã, đang và có ý định khởi nghiệp?
• Những điều kiện cần có của một người khởi nghiệp?
• Khởi nghiệp những điều chưa bàn?

Tài liệu tham khảo, down tại đây:

• Entrepreneurship – Anh Ngọc Hiếu
• Vật Giá – Anh Hoàng Ngọc Diệp
• Google search

Continue reading »]]>

Facebook & Mark Zuckerberg

3. Bạn có thể ngã trong các cuộc chơi nhỏ, nhưng ko được ngã trong cuộc chơi lớn

Khởi nghiệp là một trò chơi lớn đầy hấp dẫn. Có rất nhiều thứ bạn sẽ gặp, sẽ vướng, sẽ ngã trên đường đi nhưng bạn cần phải xác định rằng để đi đến được đích, còn nhiều điều gian nan và vất vả hơn. Bạn sẽ phải trải qua hết các cảm xúc này để có bản lĩnh đương đầu với các vấn đề lớn hơn, đau đầu hơn. Khi doanh nghiệp của bạn còn nhỏ, một sai lầm có thể dẫn tới thiệt hại 1 vài triệu, hoặc bị cắt một dự án vài chục triệu, nhưng khi doanh nghiệp của bạn đã lớn, một sai lầm có thể sẽ dấn tới con số vài tỉ, có thể bị phạt hợp đồng hoặc có thể bị sập cả công ty. Vậy bạn cần phải rèn luyện bản lĩnh để có thể đủ sức đương đầu với các vấn đề lớn hơn, khi doanh nghiệp của bạn ngày càng phát triển. Kỳ vọng nhiều (lợi nhuận, lợi ích, …) phải chấp nhận thử thách, phải chấp nhận rủi ro cao -> quy luật ko thay đổi cho mọi ngành nghề, công việc, … kể cả bạn đi đánh bạc, ăn trộm, ăn cướp, … @_@.

Ok, vậy thế nào là các cuộc chơi nhỏ? Theo tôi, cuộc chơi nhỏ có thể là những thứ sau:

• Khách hàng. Tỉ lệ sale thành công / số lượng khách hàng tiếp cận của tôi trong năm đầu tiên vào khoảng 1/30-40; đến thời điểm này con số này có khả quan hơn 3-4/10. Với việc bắt đầu từ con số 0 -> các bạn đi thuyết phục KH sử dụng sản phẩm / dịch vụ của mình vô cùng khó, nhưng để ý một điều khách hàng vừa là ông chủ, cũng vừa là người thầy lớn nhất của mình. Hãy lắng nghe họ (phàn nàn, chửi, góp ý, nhận xét, … ) về sản phẩm/dịch vụ của mình -> và từ đó có sự điều chỉnh, chỉnh sửa, phát triển cho phù hợp -> hài lòng khách hàng của mình.
• Dự án. Khi mà đội ngũ nhân sự của bạn làm việc chưa thực sự ăn ý, chưa thực sự hiệu quả -> chất lượng dự án bị ảnh hưởng là điều hiển nhiên. Có những khách hàng họ có thể kiên trì, chờ đợi sự thay đổi và phát triển của bạn, nhưng có những khách hàng ko như vậy, họ có thể cắt hợp đồng, đòi bồi thường hợp đồng. Đừng nản, đây là chuyện hết sức bình thường, điều quan trọng bạn, đội ngũ của bạn rút được bài học gì và đứng lên như thế nào?
• Nhân sự. Như tôi đã nói trong phần 1, những nhân sự đồng hành ban đầu rất quan trọng và họ phải có một yếu tố đó là sự bền bỉ. Đừng nản khi những nhân sự mà bạn coi là tốt ra đi, thông thường đó là những nhân sự không phù hợp với doanh nghiệp của bạn.
• Tài chính. Công nợ là vấn đề khá đau đầu đối với các doanh nghiệp nhỏ. Vì thực sự, tôi vẫn đang đâu đầu về vấn đề nên ko có đưa ra được lời khuyên nào. Tôi chỉ có một gợi ý nho nhỏ, nên tập trung vào các dự án có thể quay vòng vốn nhanh (thời gian phát triển nhanh, thu hồi vốn nhanh).
• Các yếu tố khác bên trong và bên ngoài doanh nghiệp của bạn. Vd: bộ phận, phòng ban, thủ tục, thuế, …

Vậy thế nào là cuộc chơi lớn? Điều này nói ra có vẻ hơi triết lý nhưng theo tôi, cuộc chơi lớn nhất chính là bản thân mỗi người (hay trong 14 lời răn của phật có nói: kẻ thù lớn nhất của đời người là chính mình). Sẽ có nhiều yếu tố tác động đến bạn, sẽ có nhiều người tác động đến bạn, sẽ có nhiều tấm gương, câu chuyện thành công/thất bại để các bạn tham khảo. Nhưng, quyền quyết định là ở các bạn – không ai làm thay được. Có rất nhiều thiệt thòi, đau khổ, vất vả mà khi khởi nghiệp bạn phải chấp nhận. Do vậy, hãy suy nghĩ thật kỹ, cân nhắc thật kỹ, tính toán thật kỹ -> Để khi quyết rồi ko được ân hận, quyết rồi sau này ko được hối tiếc.

4. Các yếu tố tác động

Khi tiến hành khởi nghiệp, các bạn sẽ phải chịu tác động, áp lực rất lớn từ nhiều phía. Do vậy, cần phải xác định trước, chuẩn bị trước để có phương án đương đầu, giải quyết thì vẫn tốt hơn.

Gia đình

Thường thì các cụ có quan điểm “… mày làm đâu thì làm? Làm gì thì làm? Cần phải ổn định con ạ …”. Nếu không được các cụ tán thành, các bạn sẽ phải chịu tác động rất lớn từ các cụ. Đối với trường hợp này, cần phải có thời gian giải thích, chứng minh để các cụ hiểu (tôi có một thằng bạn thân, nó đã mất 5 năm để giải thích và chứng minh cho các cụ đi theo niềm đam mê của nó là đúng, nó đây http://viethairhua.com/). Tốt nhất, là tranh thủ được sự ủng hộ và hỗ trợ về mặt tinh thần của gia đình mình.

Bạn bè

Cho đến khi các bạn gây dựng được 1 nền tảng nhất định cho doanh nghiệp của mình, việc “đói rách” là điều dễ thấy. Các bạn sẽ bỏ hầu hết thời gian, tâm trí, tiền bạc, nguồn lực có thể có của các bạn cho dự án của mình. So với bạn bè của các bạn, đi làm công, ăn lương -> đơn giản và thoải mái hơn nhiều, cuối tháng rủng rỉnh tiền lương, đi mua sắm, đi du lịch, …

Bạn gái/bạn trai/vợ/chồng

Cũng giống như phần gia đình, tuy nhiên: để tranh thủ được sự ủng hộ của người bạn đời của mình sẽ đơn giản hơn. Nhưng sẽ là rất đau khổ khi bạn không có sự ủng hộ của người bạn đời của mình. Do vậy, hãy sử dụng hết khả năng của mình, để giải thích, để chứng minh hoặc có thể vẽ một viễn cảnh thật đẹp (vision) những điều tốt đẹp có thể mang lại trong tương lai, … hoặc bất kỳ điều gì mà bạn có thể thuyết phục được. ^^

Những người đi cùng bạn & nhân viên của bạn

Áp lực về cơm áo gạo tiền cho nhân viên của mình bao giờ cũng là áp lực lớn nhất đối với doanh nghiệp mới khởi nghiệp. Các bạn sẽ phải dung hòa được 2 vấn đề sau: nhân sự tốt & quỹ lương giới hạn của mình.

Cân bằng các yếu tố khác tác động

Vd: khách hàng, đối tác, nhà đầu tư, …

Lời kết

Khởi nghiệp vật vã & đau khổ thật, nhưng bù lại nó nó những trải nghiệm thú vị, những lợi ích khổng lồ mà không một ngành nghề nào có thể có được. Nếu bạn thực sự muốn khởi nghiệp thì theo tôi, có mấy câu hỏi sau bạn phải làm rõ.

1. Theo bạn Khởi nghiệp là gì?
2. Người như thế nào gọi là người khởi nghiệp? Phân biệt với nhà sáng lập, nhà đầu tư, giám đốc, …?
3. Những yếu tố cần có của một người khởi nghiệp?
4. Tại sao bạn đã, đang hay có ý định khởi nghiệp? (câu này quan trọng nhất)

Continue reading »]]> Tại thời điểm tôi viết bài này, kết quả trên tìm kiếm trên Google khoảng 7 triệu kết quả. Có đủ các bài viết, có đủ các góc nhìn về khởi nghiệp khác nhau. Khởi nghiệm là một thách thức rất lớn, nhưng cũng đầy ma lực để hấp dẫn đủ mọi thành phần, độ tuổi, ngành nghề thèm muốn và dấn thân cho nó. Theo thống kê của VCCI (tôi ko nhớ chính xác năm và con số, nhưng tỉ lệ thất bại của các công ty khởi nghiệp là rất cao), có khoảng 95% các Doanh nghiệp thành lập trong 1 năm đầu tiên bị sập, 4% các Doanh nghiệp còn lại bị sập tiếp trong 5 năm tiếp theo. Vậy chỉ còn khoảng 1% các Doanh nghiệp mới có đủ bản lĩnh để bước tiếp trên chốn thương trường vô cùng quyền rũ nhưng đầy rẫy sự khốc liệt.

Khởi nghiệp

Đến thời điểm này, cũng tích được chút kinh nghiệm lọ mọ trong quá trình khởi nghiệp, nên tôi viết bài này dành cho những bạn nào đang và có ý định khởi nghiệp (giới hạn trong bài viết tôi chỉ nói tới những dự án, doanh nghiệp đối với người khởi nghiệp là sinh viên, hoặc sau khi ra trường từ 1 – 2 năm). Có rất nhiều thứ phải quan tâm, có rất nhiều thứ phải lo toan và tính toán. Nhưng theo tôi, những thứ mà tôi cho rằng phải chuẩn bị thật chu đáo, bao gồm:

1. Tài chính – chuyện muôn thuở
2. Ekip – nhóm điều hành
3. Bạn có thể ngã trong các cuộc chơi nhỏ, nhưng ko được ngã trong cuộc chơi lớn
4. Các yếu tố tác động

1. Tài chính – chuyện muôn thuở

Hầu hết các doanh nghiệp (dự án) khởi nghiệp thất bại không phải vì họ không có ý tưởng hay. Mà ngược lại, họ đều có những ý tưởng hết sức độc đáo, nhưng rất tiếc họ thất bại bởi vì họ ko kiểm soát tốt bài toán tài chính trong doanh nghiệp. Có ví dụ nho nhỏ như thế này: để dự án của mình có thể tự nuôi được mình (có doanh thu và doanh thu này sau khi trừ đi giá vốn hàng bán đủ đề bù đắp các chi phí hoạt động) các bạn cầu đầu tư 600 triệu. Nhưng tuy nhiên, khi chạy gần hết số tiền 600 triệu này, các bạn phát hiện ra -> mình cần thêm 200 triệu nữa để có thể duy trì được hoạt động của mình. Các bạn tính sao? Có các giải pháp có thể như sau:

• Vay vốn. Ai cho các bạn vay? Thời gian đàm phán để vay vốn cho đến khi tiền về đến tài khoản của các bạn? Tài sản thế chấp (muốn vay vốn NH ở VN các bạn hầu như đều phải có tài sản thế chấp)? … Theo một số chuyên gia về tài chính (bạn của mình) đều đưa ra lời khuyên: vay vốn cho dự án của mình là tốt, nên sử dụng nhiều nguồn để vay vốn phát triển doanh nghiệp của mình. Nhưng cần chú ý một điều: quan trọng không phải là vay được bao nhiêu, mà là các bạn cần bao nhiêu cho lộ trình phát triển của các bạn?
• Huy động vốn từ bên ngoài. Nếu các bạn kiếm các nhà đầu tư từ bên ngoài, thì sẽ có rất nhiều các câu hỏi mà NĐT đặt ra cho các bạn, vd: Bằng chứng của các bạn về việc các bạn đã đầu tư 600 triệu? Chứng minh lợi nhuận trong tương lai và tính khả thi của dự án? … Ngoài ra, một việc các bạn cũng cần lưu ý về việc kiểm soát và tầm ảnh hưởng của các bạn tới dự án của mình khi có NĐT vào.
• Tự thân vận động. Đây có vẻ như là giải pháp mà dễ thở nhất. Tuy nhiên, các bạn cũng nên đề phòng những rủi ro khi sử dụng biện pháp này, vd: vay của bạn bè, đến hạn phải trả xoay ko kịp -> dễ mất uy tín, mất bạn, …

Đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp cần lưu ý thêm mấy điều sau:

• Các con số trong hợp đồng, các con số hứa hẹn hay lời hứa hẹn chỉ là những con số trên giấy, hay con số ảo. Chỉ đến khi tiền về đến tài khoản của các bạn nó mới là tiền của mình (mình đã từng trải qua 1 tháng cuối năm chỉ ngồi tính tính toán toán, bàn mưu tính kế và push công nợ. Tiền về đến tài khoản chỉ cách tết có 1 tuần -> có tết cho anh em).
• Nên có 1 khoản dự phòng = 1 tháng duy trì của các bạn, các bạn nên giữ chặt trong két và tạm quên khoản này đi. Nó sẽ hữu ích cho các doanh nghiệp khởi nghiệp khi các rủi ro xảy đến (phát sinh chi phí, KH cắt hợp đồng, thưởng tết, …)

2. Ekip – nhóm điều hành

Nhóm điều hành ban đầu sẽ là những công thần đầu tiên cùng đồng hành và phát triển công ty ko phải 1 – 2 năm mà là 5 năm – 10 năm. Thêm nữa, công ty bạn ko chỉ có 10 – 20 người (1 mình bạn sẽ có thể quản lý được) mà trong tương lai nó sẽ là 100 – 200 người và sẽ còn nhiều hơn thế, vậy phải có những key member cùng phân chia quản lý điều hành công việc với bạn. Do vậy, những người bạn đồng hành ban đầu rất quan trọng. Giỏi? Xuất xắc? Siêu sao? … nhiêu đó theo tôi chưa đủ, theo tôi điều quan trọng nhất là: phù hợp. Vậy, câu hỏi được đặt ra như thế nào là phù hợp?

• Đam mê (passion). Động lực để tạo sức mạnh, giúp các bạn tin tưởng vào chính mình, tin tưởng vào ekip của mình và tin tưởng vào con đường mà các bạn đang đi.
• Có sự bền bì, kiên trì, kiên nhẫn (be patience). Khởi nghiệp rất khổ cực, gian nan, vất vả, căng thẳng và áp lực. Các bạn sẽ phải bỏ nhiều công, nhiều sức, nhiều nguồn lực của mình cho nó, nhưng thời gian thu hồi khó có thể tính theo ngày hay tính theo tháng mà thường theo năm. Nếu có điều ngược lại, theo tôi chỉ có những người đầu cơ, còn kinh doanh ko phải như vậy.
• Không có người hùng (not hero). Ekip hay còn gọi là đội ngũ, nó ko phải các cá nhân giỏi ngồi lại với nhau. Tin tưởng, tôn trọng quan điểm -> hướng tới mục tiêu chung là doanh nghiệp, hay dự án của mình. Và kết quả đạt được cuối cùng là thành quả của cả tập thể.

Ngoài ra, cũng cần phải xác định những mục tiêu ngắn hạng, trung hạn, dài hạn và những rủi ro có thể có liên quan đến Ekip ban đầu. Có những Doanh nghiệp với ekip của mình đã vượt qua được nhiều khó khăn, gian khổ để có một nền tảng nhất định. Nhưng rồi, mâu thuẫn nội bộ xảy ra khi không thống nhất được: quyền lợi, vai trò và quyền quyết định -> bị chia tách, phân tán sức mạnh và lại phải bắt đầu xây dựng lại.

(còn nữa)

Continue reading »]]> Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là: value chain.

Vậy, value chain được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà moi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

Hình: Porter’s Generic Value Chain

Các hoạt động chính tạo giá trị gia tăng:

• Inbound Logistics: tiếp nhận và lưu trữ nguyên vật liệu, cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu.
• Operations: các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch vụ hoàn thiện.
• Outbound Logistics: kho bãi lưu trữ và phân phối sản phẩm/dịch vụ
• Marketing & Sales: tiếp thị sản phẩm/dịch vụ và bán hàng.
• Service: hỗ trợ và chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp sản phẩm/dịch vụ.

Các hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ:

• The infrastructure of the firm: cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty, …
• Human resource management: tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên, …
• Technology development: áp dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động gia tăng giá trị.
• Procurement: thu mua nguyên vật liệu, nguồn cung cấp, thiết bị, …

Vd: Một doanh nghiệp có chuỗi hoạt động chính làm gia tăng giá trị như sau, A > B > C

Giả sử đầu vào là: x -> qua hoạt động A -> sẽ được cộng thêm 1 giá trị gia tăng là: a’. Tương tự như vậy, qua các hoạt động B và C -> sẽ được cộng thêm 1 giá trị gia tăng là: b’ + c’

• Sau khi đi qua chuỗi hoạt động chính -> tổng giá trị là: x + a’ + b’ + c’. Ngoài ra, ngoài giá trị về vật lý(a’, b’, c’), sẽ được cộng thêm vào 1 giá trị vô hình x’ -> giá trị gia tăng được cộng thêm bởi khách hàng.
• Giá trị cuối cùng: x + a’ + b’ + c’ + x’

Value chain là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Value chain thích hợp và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước) cho doanh nghiệp:

• Cost advantage: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng.
• Differentiation: băng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

Cost Advantage

Sau khi đã định nghĩa xong chuỗi giá trị, tiến hành phân tích chi phí, bác Porter định nghĩa 10 chi phí tác động đến các hoạt động của chuỗi giá trị:

• Tăng hay giảm lợi ích kinh tế theo gia tăng quy mô;
• Sự họ hỏi trong Doanh nghiệp;
• Cơ cấu của mức sử dụng năng lực sản xuất;
• Các mối liên kết xung quanh hoạt động của Doanh nghiệp;
• Sự tương quan qua lại, các mối quan hệ bên trong, xung quanh các đơn vị kinh doanh;
• Mức độ tích hợp;
• Lựa chọn thời điểm;
• Các chính sách của Doanh nghiệp;
• Vị trí địa lý;
• Các yếu tố mang tính chất thể chế: quy định, thuế, …

Một công ty có được lợi thế chi phí bằng cách kiểm soát các đơn vị kinh doanh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Lợi thế chi phí cũng có thể được thực hiện thông qua việc cấu hình lại chuỗi giá trị. Cấu hình lại có nghĩa là thay đổi cơ cấu sản xuất như một quy trình mới, các kênh phân phối mới, hoặc bán hàng thông qua phương thức mới. Vd: FedEx cấu trúc lại dịch vụ vận chuyển hàng nhanh bằng việc mua máy bay riêng của mình, thực hiện một trung tâm và hệ thống thông tin của riêng mình.

Differentiation

Một lợi thế khác biệt có thể phát sinh từ bất kỳ tại phần nào của chuỗi giá trị. Vd: hoạt động mua sắm các đầu vào mà là duy nhất và không phổ biến rộng rãi đến đối thủ cạnh tranh có thể tạo ra sự khác biệt.
Sự khác biệt bắt nguồn từ tính độc đáo. Một lợi thế khác biệt có thể đạt được bằng cách thay đổi hoạt động của chuỗi giá trị để tăng tính độc đáo trong sản phẩm cuối cùng hoặc bằng cách cấu hình lại các chuỗi giá trị.

Bác Porter xác định một số yếu tố tác động đến sự độc nhất:

• Lựa chọn chính sách cho Doanh nghiệp;
• Các liên kết xung quanh các hoạt động;
• Lựa chọn thời điểm;
• Vị trí;
• Sự tương quan qua lại;
• Sự học hỏi;
• Sự tích hợp;
• Quy mô (Vd: Với quy mô lớn, có thể thực hiện được các cách thức độc nhất mà quy mô nhỏ không thể làm được)
• Các yếu tố mang tính thể chế.

Sự khác biệt thường dẫn đến chi phí cao hơn, đòi hỏi sự cân bằng giữa chi phí và sự khác biệt.
Có một số cách mà trong đó Doanh nghiệp có thể cấu hình lại chuỗi giá trị của nó để tạo ra tính độc đáo: thực hiện quá trình công nghệ mới, sử dụng các kênh phân phối mới … Nhưng trên hết, Doanh nghiệp cần phải được sáng tạo để phát triển một chuỗi giá trị mới phù hợp với ngành nghề lĩnh vực kinh doanh, làm tăng sự khác biệt của sản phẩm.

Tại buổi hội thảo của bác Porter ngày 30/11/2010 có nói: “… có một xu hướng tự nhiên của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là làm sao trở thành công ty tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Một công ty đóng tàu tốt nhất, một ngân hàng tốt nhất, một công ty thực phẩm tốt nhất … Thế nhưng đó lại là một cái bẫy. Phải là người độc nhất”

“Bởi vì trong cạnh tranh thì không có công ty nào là tốt nhất, trong bất cứ ngành nào”, Bác Porter lý giải. Công ty tốt nhất phụ thuộc vào nhu cầu mà chúng ta cố gắng đáp ứng, trong khi đó nhu cầu thì rất khác nhau. Ví dụ, cái xe nào là tốt nhất? Chẳng có cái xe nào tốt nhất cả, mà tất cả phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, phụ thuộc vào số tiền khách hàng muốn chi trả, vào sự sử dụng chiếc xe khách hàng sẽ sở hữu. Tất cả phụ thuộc vào nhu cầu nào mà bạn cố gắng đáp ứng được.

“Do đó, khi tính đến chiến lược, bạn không thể nghĩ đến việc trở thành người tốt nhất, mà phải nghĩ làm sao mình trở thành độc nhất (unique). Làm sao tạo nên giá trị độc đáo, đem lại cho khách hàng của mình, dù là trong bất kỳ lĩnh vực nào”.

Bác Michael Porter nhấn mạnh, sai lầm tồi tệ nhất trong chiến lược là tham gia vào cuộc cạnh tranh về cùng một sản phẩm giống nhau. Điều đó sẽ khó đem lại thành công, với bất kỳ ai, và nó cũng không tốt cho khách hàng vì họ không có sự lựa chọn nào khác.

“Nói cách khác, chiến lược có thể đem lại thành công là bạn phải đem lại sự lựa chọn khác cho khách hàng, giúp mang lại vị trí độc quyền của công ty”.

Tài liệu tham khảo:

• Lợi thế cạnh tranh – Michael Porter
• Chiến lược cạnh tranh – Michael Porter
• Google search