Continue reading »]]> Bài viết tổng hợp này so với tài liệu gốc mà chương trình cung cấp cho chúng tôi, hầu như tôi giữ nguyên bởi vì tài liệu này  sẽ cung cấp cho các bạn các ý niệm và định nghĩa cơ bản liên quan đến tài chính. Để có thể hiểu rõ hơn các khái niệm được đưa ra, các bạn có thể tham khảo trong quyển sách: Quản trị tài chính mà tôi đã giới thiệu trong phần Getting started. Sau đây chúng ta sẽ bắt đầu phần đầu tiên bằng một câu hỏi.

Đối với việc Quản trị tài chính càng dư nhiều tiền càng tốt???

Tài chính – Nguồn lực bằng tiền và/hoặc nguồn lực có tính thanh khoản khác của cá nhân, nhóm, doanh nghiệp hay chính phủ.

Quản trị tài chính (Financial management)

• Định nghĩa: Quản trị tài chính là quản trị tài chính của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.
• Mục tiêu tài chính của doanh nghiệp (khu vực kinh tế dân doanh) thường được giả định là tối đa hóa giá trị của cổ đông (shareholder’s wealth) -> kim chỉ nam của doanh nghiệp.
• Các hoạt động bao gồm:
  • Kế hoạch tài chính (Financial planning)
  • Kiểm soát tài chính (Financial control)
  • Quyết định quản trị tài chính (Financial management decision)

Kế hoạch tài chính

• Phải lên kế hoạch để đảm bảo nguồn tài chính sẵn sàng cho nhu cầu vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
• Vốn phải có để đáp ứng các nhu cầu ngắn hạn để mua hàng hóa, để đáp ứng thay đổi của các khoản phải thu, phải trả. Cho nhu cầu ngắn hạn vốn lưu động (working capital) phải được đáp ứng.
• Cho nhu cầu trung và dài hạn như mua tài sản cố định, đầu tư dài hạn, nhà quản trị tài chính phải đảm bảo vốn sẵn sàng.

Kiểm soát tài chính

• Là chức năng quản trị nhằm mục tiêu đảm bảo vốn được sử dụng hiệu quả, hoạt động của công ty đạt được mục tiêu tài chính đề ra.
• Phải so sánh số liệu thực hiện với kế hoạch để đánh giá hiệu quả thực hiện để có biện pháp kiểm soát hữu hiệu.
• Số liệu quá khứ sẽ là cơ sở dự đoán cho tương lai.

Quyết định quản trị tài chính

• Nhà quản trị tài chính phải ra quyết định liên quan đến đầu tư (investment), huy động và cấp phát vốn (financing) và chia lợi nhuận (dividends). Vd:
• Đầu tư: Có tiến hành dự án A không? Có liên doanh với công ty B không? Có bán tài sản không sử dụng không?
• Huy động và cấp phát vốn: Cho dự án X vay dài hạn 5 năm với lãi suất 7%, hay vay hai ngân hàng khác nhau trong 3 năm với lãi suất 6%?
• Chính sách chia lợi nhuận: Lợi nhuận năm nay để lại bao nhiêu? Trong 3 năm tới mức chia cổ tức tối đa là bao nhiêu % lợi nhuận hàng năm?

Kế toán quản trị, kế toán tài chính và quản trị tài chính

• Kế toán quản trị (management accouting): chủ yếu cung cấp thông tin dùng cho quản lý nội bộ.
• Kế toán tài chính (financial accouting): chủ yếu cung cấp thông tin cho người sử dụng thông tin tài chính của doanh nghiệp ngoài công ty.
• Quản trị tài chính (financial management): cung cấp thông tin hỗ trợ quản lý hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.

Kế toán quản trị vs Kế toán tài chính

Mục tiêu của doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận (profit maximisation) – hầu hết các lý thuyết kinh tế đều đựa trên giả định này.

• Mục tiêu này hoàn toàn hợp lý với trường hợp doanh nhân làm chủ (Doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhỏ, …).
• Trường hợp công ty do các cổ đông làm chủ, nhưng được điều hành bởi các nhà quản lý làm thuê, mục tiêu này cũng sẽ là mục tiêu rất thực tế.

Mục tiêu quản trị tài chính (Financial management objectives)

• Đảm bảo khoản đầu tư của cổ đông phải sản sinh ra thu nhập (return).
• Giá trị của cổ đông của doanh nghiệp chính là cổ tức/lợi nhuận được chia (dividends) và giá trị thị trường của cổ phiếu/khoản vốn góp (market value of shares).
• Thu nhập của cổ đông chính là cổ tức/lợi nhuận được chia (dividends) và thu nhập vốn (capital gain) do giá trị thị trường của cổ phiếu tăng.

Đối tượng có quyền lợi từ công ty (stakeholders) là những đối tượng có quyền lợi bị ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp qua hoạt động của doanh nghiệp.

• Nội bộ công ty: nhân viên, ban quản trị
• Có liên quan: cổ đông, khách hàng, ngân hàng, nhà cung cấp, tín dụng, …
• Ngoài công ty: chính phủ, hiệp hội ngành nghề, cộng đồng, …

Mục tiêu của các đối tượng có quyền lợi từ công ty (mỗi đối tượng khác nhau, sẽ có những mục tiêu khác nhau).

• Cổ đông: tối đa giá trị góp vốn.
• Nhà cung cấp tín dụng thương mại: nợ được thanh toán đầy đủ và đúng hạn.
• Ngân hàng, nhà cung cấp tín dụng dài hạn: thu vốn và lãi đúng hạn, giảm thiểu rủi ro mất vốn.
• Nhân viên: tối đa thu nhập.
• Ngà quản lý: tối đa thu nhập.
• Chính phủ: tỉ lệ lao động có việc làm, tăng trưởng kinh tế, nguồn thu ngân sách.

Khuôn khổ quản trị tài chính – Financial management framework

Thị trường tài chính

• Là nơi giao dịch mua bán các công cụ tài chính.
• Hàng hóa trao đổi trên thị trường tài chính bao gồm cổ phiếu, trái phiếu công ty, trái phiếu chính phủ, …

Chức năng chính của thị trường tài chính

• Tạo cơ hội đầu tư tiền nhàn rỗi.
• Kênh huy động  vốn của doanh nghiệp, chính phủ.
• Gia tăng tính thanh khoản của các nhà đầu tư.
• Là nơi xác định giá trị doanh nghiệp.
• Đa dạng hóa phương thức đầu tư.
• Điều hòa lãi xuất.
• Điều hòa nhu cầu vốn.

Đối tượng tham gia thị trường tài chính

• Cá nhân – gửi tiết kiệm, vay vốn, cầm cố, cho vay, đầu tư vào chứng khoán.
• Doanh nghiệp – huy động vốn, đầu tư vốn nhàn rỗi.
• Chính phủ – huy động cho ngân sách, đầu tư, điều chỉnh hay thúc đẩy kinh tế.
• Tổ chức tài chính trung gian – tham gia, hỗ trợ huy động vốn và đầu tư các nguồn vốn nhàn rỗi.

Tổ chức tài chính trung gian (Financial Intermediary) là tổ chức liên kết người cho vay với người vay vốn thông qua hình thức huy động tiền gửi (deposit) và cho vay lại (relending). Cũng có thể là tổ chức trung gian giữa các tổ chức tín dụng. Vd:

• Ngân hàng thương mại.
• Quỹ đầu tư.
• Công ty bảo hiểm.

Các ngân hàng thương mại (commercial Bankers)

• Nhóm quan trọng nhất trong các tổ chức tài chính trung gian là ngân hàng thương mại.
• Gồm ngân hàng cung cấp dịch vụ chủ yếu cho cá nhân (retail banks) và ngân hàng cung cấp dịch vụ chủ yếu cho các tổ chức lớn (wholesale banks).
• Chức năng của ngân hàng thương mại bao gồm:
  • Cung cấp dịch vụ thanh toán
  • Nhận tiền gửi và cho vay
  • Các dịch vụ về tiền êệ, ngoại hối

Vay tiền ngân hàng

• Đây là nguồn tài chính quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp.
• Thường khối lượng cho vay ngắn hạn cao hơn cho vay trung hạn hay dài hạn.
  • Vay ngắn hạn là khoản vay dưới 1 năm.
  • Vay trung hạn và dài hạn là khoản vay trên 1 năm.

Thị trường tiền tệ & Thị trường vốn (money markets & Capital markets)

• Thị trường vốn là thị trường giao dịch các khoản vốn dài hạn.
• Thị trường tiền tệ là thị trường giao dịch các công cụ tài chính ngắn hạn, vày và cho vay vốn ngắn hạn.
• Vốn ngắn hạn là vốn vay hay cho vay trong khoảng thời gian khoảng 1 năm.
• Vốn dài hạn là vốn đầu tư hay vay và cho vay trong khoảng thời gian 5 năm hay dài hơn.
• Khoảng giữa là vốn trung hạn.

Thị trường tiền tệ

• Được điều hành bởi ngân hàng hay các tổ chức tài chính.
• Thị trường tiền tệ sơ cấp (primary money market) được coi là thị trường chính thức, các thị trường còn lại được gọi là thị trường song song (parallel).
• Thị trường sơ cấp – các ngân hàng và tổ chức được Ngân hàng Trung ương chấp thuận cho hoạt động.
• Thị trường liên ngân hàng – các ngân hàng cho vay ngắn hạn lẫn nhau.
• Thị trường liên công ty – cho vay trực tiếp giữa các công ty lớn.
• Thị trường hối đoái.

Thị trường vốn

• Là thị trường giao dịch công cụ tài chính dài hạn, thị trường vốn chủ yếu giao dịch tại sở giao dịch chứng khoán (stock exchange) và các ngân hàng.
• Sở giao dịch chứng khoán cũng giao dịch trái phiếu chính phủ.
• Các công ty huy động vốn dài hạn hay trung hạn thông qua cách thức sau:
  • Phát hành cổ phiếu trên thị trường chứng khoán.
  • Vay từ ngân hàng có hay không có thế chấp.
• Sở giao dich chứng khoán hoạt động theo hai mục đích chính:
  • Thứ nhất, như thị trường sơ cấp: các công ty có thể huy động vốn thông qua phát hành cổ phiếu mới. Các công ty phát hành chứng khoán trên thị trường này thông thường phải có đủ các điều kiện để được giao dịch trên sở giao dịch chứng khoán. Quy định có thể khác nhau ở mỗi thị trường và phụ thuộc vào quy định pháp luật của quốc gia.
  • Thứ hai, như thị trường thứ cấp: cho phép các nhà đầu tư bán các khoản đầu tư của mình. Khả năng mua bán trên thị trường của các loại cổ phiếu là một tính chất quan trọng của thị trường vốn. Nhà đầu tư sẽ đầu tư (mua/bán) chứng khoán (cổ phiếu, trái phiếu) nếu họ biết rằng việc giao dịch sẽ dễ dàng.

Tổ chức đầu tư (Institutional Investors)

• Là những tổ chức với vốn rất lớn và sẽ dùng vốn này đầu tư vào cổ phần, cổ phiếu hay tài sản khác của các doanh nghiệp hay trực tiếp cho doanh nghiệp vay.
• Những tổ chức đầu tư chủ yếu là: quỹ đầu tư, công ty bảo hiểm, quỹ hưu trí. Tại các nước phát triển quỹ hưu trí và công ty bảo hiểm là các tổ chức đầu tư lớn nhất.

Lãi suất (interest) và mẫu hình lãi suất (pattern of interest rates)

• Lãi xuất giá điều chỉnh cho vay và vay. Người đi vay phải trả cho người cho vay một tỉ lệ phần trăm cụ thể trên tổng số tiền vay, nưh chi phí dùng khoản vay.
• Lãi xuất sẽ bị ảnh hưởng của quy luật cung cầu.
• Mẫu hình lãi suất: mô tả về sự biến động của lãi suất trên các loại tài sản tài chính khác nhau (financial assets), và mức lãi gộp giữa lãi suất tiền gửi và lãi suất cho vay do ngân hàng thiết lập.

Mẫu hình lãi suất (pattern of interest rates)

• Biến động của lãi suất trên các loại tài sản tài chính khá nhau phụ thuộc vào các yếu tố sau:
  • Rủi ro (risk): hoạt đông của người đi vay rủi ro cao, họ phải trả giá vay cao.
  • Yêu cầu tạo ra lợi nhuận khi cho vay lại (re-lending): nhà tài chính trung gian phải có khoản lợi nhuận khi cho vay lại với giá cho vay phải cao hơn giá phả trả tiền trên khoản vốn mà họ vay từ người gửi tiền.
  • Thời hạn cho vay.
  • Quy mô của khoản vốn cho vay.
  • Tài sản tài chính khác nhau: tài sản tài chính khác nhau sẽ thu hút các nhà đầu tư khác nhau.
• Lãi suất trên các khoản vay của chính phủ thường làm cơ sở để tính toán lãi suất cho vay trên các tài sản chính khác.

Lãi suất theo thời hạn cho vay (Them term structure of interest rates)

• Lãi suất sẽ biến động theo thời hạn cho vay.
• Thông thường thời hạn cho vay dài lãi suất sẽ cao vì rủi ro khi cho vay dài hạn sẽ cao hơn rủi ro khi vay ngắn hạng.
• Có những trường hợp biến động sẽ ngược lại do các nguyên nhân:
  • Nếu lãi suất cho vay dự kiến giảm trong tương lai, cho vay ngắn hạn sẽ chịu lãi suất cao hơn.
  • Do chính sách lãi suất của chính phủ: nếu chính phủ có chính sách lãi suất cao. Chính sách này sẽ gây áp lực về lãi suất cao đối với cho vay ngắn hạn.

Mức lãi suất (The general level of interest rates), lãi suất trên một loại tài sản cho vay sẽ biến động vì:

• Nhà đầu tư có thể đòi hỏi thu nhập đem lại khác nhau trên  khoản đầu tư tùy theo mức độ rủi ro của khoản đầu tư.
• Lạm phát
• Lãi suất danh nghĩa phải đủ cao để bù đắp tỉ lệ lạm phát.
• Không chắc về tỉ lệ lạm phát: nếu không chắc chắn về tỉ lệ lạm phát trong tương lai, nhà đầu tư có thể đòi hỏi một lãi suất cao để dự phòng biến động lạm phát.
• Nhu cầu vay vốn: nhu cầu vốn vay cao, lãi suất huy động cao.
• Lãi suất huy động tại nước ngoài: khi lãi suất huy động ở nước ngoài cao, lãi suất huy động trên đồng nội tệ phải cao, nhằm tránh tình trạng vốn bị chuyển ra nước ngoài và đồng nội tệ mất giá.

Tỉ suất thu nhập (rate of return)

• Nhà đầu tư có cơ hội hoặc gửi tiền vào ngân hàng hưởng một tỉ lệ phần trăm thu nhập và sau đó ngân hàng cho doanh nghiệp vay lại;
• Hoặc là nhà đầu tư sẽ đầu tư tiền trực tiếp vào doanh nghiệp (rủi ro cao, nhưng thu nhập có thể cao hơn).
• Hoạt động đầu tư rủi ro cao, tỉ suất thu nhập mong đợi sẽ cao.
• Mua trái phiếu chính phủ rủi ro thấp, tỉ suất thu nhập thấp.
• Đầu tư vào cổ phiếu của công ty, rủi ro cao hơn nên tỉ suất thu nhập sẽ cao hơn.

Continue reading »]]> Đang làm dở tổng kết môn học tài chính. Nhưng hiện tại, tôi cần nghiên cứu nhiều hơn về tài chính để áp dụng cho Công ty, nên tạm thời chuyển sang môn “Quản trị tài chính dành cho lãnh đạo”. Về môn học này bao gồm nhiều định nghĩa chuyên ngành, cũng như nội dung xung quanh nó -> do vậy, môn học này tôi sẽ sử dụng phương pháp tổng hợp thông qua mindmap để các bạn có thể theo dõi được dễ dàng hơn.

Quản trị tài chính

1. Tài liệu tham khảo cần nghiên cứu

QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH

• Tác giả: Eugene F. Brigham, Joel F. Houston (Đại học Florida)
• Nhà xuất bản: Cengage Learning (bản tiếng Việt)
• Năm xuất bản: 2009
• Số trang: 988 trang
• Link tham khảo: http://www.vinabook.com/quan-tri-tai-chinh-m11i33718.html

Theo quan điểm của tôi, chỉ cần các bạn nghiên cứu thật kỹ quyển quản trị tài chính này -> đủ kiến thức nền tảng để có thể thực hiện công việc Quản trị tài chính và từ đó phát triển chuyên sâu.

Các nguồn tài liệu tham khảo tiếng Anh (không bắt buộc)

• http://www.investopedia.com
• http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_finance
• Google search: corporate finance, investment decision, working capital management,
• financing decision
• Books with titles such as “Fundamentals of Corporate Finance”, “Essentials of Corporate
• Finance” or similar.

2. Khung nội dung môn học

1. Quản trị tài chính và mục tiêu tài chính
2. Quyết định đầu tư
3. Kế hoạch ngân sách và kiểm soát ngân sách
4. Quản lý vốn lưu động
5. Huy động vốn
6. Phân tích báo cáo Tài chính (tổng hợp)
7. Định giá doanh nghiệp, định giá chứng khoán

3. Keynotes

Các điểm nhấn của môn học được thầy Dương Hải cung cấp cho chúng tôi vào cuối môn học. Tuy nhiên, tôi cung cấp trước, để các bạn có thể nghiên cứu có trọng tâm hơn.

1. Quản trị tài chính nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị của cổ đông.
2. Đánh giá dự án đầu tư vốn nên kết hợp Payback Period, NPV và IRR.
3. Kế hoạch ngân sách là công cụ quản lý. Phải lập một Kế hoạch bán hàng khả thi dựa trên các giả địch hợp lý.
4. Kế hoạch tiền mặt phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh.
5. Cash pays bills; Accounting profits don’t.
6. Khi bán nợ phải biết rõ mình bán cho ai, phải đối chiếu công nợ và lập bảng phân tích tuổi nợ; lập chính sách bán nợ cho từng vùng bán hàng.
7. Nên dùng tín dụng thương mại (chiếm dụng vốn) và thấu chi tài khoản (có thể âm tài khoản tại ngân hàng).
8. Quá nhiều hàng tồn kho là dấu hiệu của những khoản lỗ trong tương lai.
9. Vay càng nhiều thì rủi ro tài chính càng cao.
10. Huy động vốn bằng trái phiếu công ty có nhiều ưu điểm.

Chúc các bạn thu được một điều gì đó cho mình, cho bộ phận của mình, cho doanh nghiệp của mình từ chủ đề này.

Continue reading »]]> Đây là công cụ quản lý, định hướng phát triển kỹ năng sống tổng thể cho một con người do anh Hoàng Trọng Nghĩa sau một thời gian lọ mọ tìm ra -> chia sẻ cho tôi với anh Đặng Quang Đức. Các nội dung tiếng Việt là do anh Đức dịch từ nguyên bản tiếng Anh (hiện tại bản tiếng Anh đã bị thất lạc, tôi có lọ mọ tìm lại nhưng tới thời điểm này vẫn chưa thấy). Để tìm hiểu nhiều hơn về 4-H các bạn có thể vào đây.

4-H

Level Detail

Cách áp dụng 4-H vào Quản trị cuộc đời theo kinh nghiệm của tôi, các bạn có thể thử áp dụng như sau:

• Thấu hiểu bản thân? Hay trả lời các câu hỏi? Tôi là ai? Tôi như thế nào?
• Nó cũng có thể giúp các bạn trả lời các câu hỏi: 1 năm nữa tôi là ai? Tôi như thế nào? … tương tự với 5 năm, 10 năm.
• Yểm trợ cho Chiến lược sống của các bạn.
• Hay chỉ đơn giản giúp các bạn rèn luyện cho mình những kỹ năng còn thiếu xót.
• … Và còn rất nhiều các cách áp dụng khác mà các bạn có thể nghĩ ra và thử cho mình (như tôi đã sử dụng cho bài viết: Con đường của tôi)

Chúc các bạn có chiến lược thực sự phù hợp cho cuộc đời của mình.

Continue reading »]]> Lòng thật nhiều cảm xúc, vui buồn lẫn lộn, anh Tùng Quân và em ThinhTQ đã dừng lại ở vòng 5, gọi điện cho anh Quân, anh vẫn cười và bảo “lựa chọn 1 lối để bước đi để mạnh mẽ hơn…”  anh còn gạ gẫm nó hết cái này cái kia…Thật vui vì nhiệt huyết trong anh vẫn cháy…

Hãy luôn bay cao…nếu có thể …hết sức mình…trong mọi hoàn cảnh…^^

Trước giờ vẫn vậy, IPL với nó không phải là một cuộc thi, một cái gì đó hoành tránh hay một cái gì đó ảo tưởng mà đơn giản, họ là những con người nỗ lực khơi dậy cho bản thân những đam mê, những hoài bão và những lí tưởng mà trước hết là cho bản thân họ và sau đó là cho xã hội.

Bất cứ một trải nghiệm nào cũng có cái giá của nó. Khi bạn đã quyết định dấn thân, quyết định làm, bạn phải trả cho nó:  thời gian, tiền bạc, trí tuệ, cả những giọt nước mắt…và có khi, bạn đã cố gắng hết sức nhưng vẫn thất bại liệu lúc đó bạn có nghĩ lại rằng “giá như …”.

Một  tháng, cho những suy nghĩ vật lộn, cho những cuộc đấu tranh tư tưởng và rồi nó cũng đã có những quyết định cho riêng nó…Có người ủng hộ, có người không, có người bảo rằng nó đã quá bồng bột không suy nghĩ  kỹ, có người bảo “còn trẻ mà cứ thử rồi biết ”…Nhớ lần tết 2 bố con cãi nhau…Nó đem ra vô vàn cái lí sự của riêng nó và bố vẫn có những lí luận của bố như mọi khi và cuối cùng không đi đến được một kết luận nào cả…Ngồi trên xe ra Hà Nội, lòng cứ thấy tủi thân…Nhận được mess của Bố…Bố bảo “Con cứ làm những gì con cho là đúng, cuộc đời của con và con phải tự chịu trách nhiệm cho những việc mình làm, những điều bố bảo chỉ vì muốn nhắc nhở con như  vậy…Bố mẹ luôn tin tưởng và yêu con” Nó đã khóc…Đơn giản nó biết… Bố hiểu nó… –> “Và một khi bạn đã quyết định lựa chọn, vẫn luôn có những người yêu thương và tin tưởng bạn…Và điều đó sẽ giúp bạn mạnh mẽ hơn…”

Và nó biết rồi có một lúc nào đó, nó cũng sẽ ngồi và nghĩ lại rằng “giá như…” nhưng chắc chắn một điều rằng nếu được quay lại thì nó vẫn sẽ lựa chọn như thế và tiếp tục…

Mỗi người ai cũng có 1 lí tưởng, hoài bão riêng và dù đi bằng con đường nào…Hãy là chính mình, mạnh mẽ , ngẩng cao kiêu hãnh bước ^^

‎“Gọi tên tôi vượt qua những hãi hùng
Gương rọi thật nhiều cũng vậy thôi
Sóng gió bên đời hỏi chính mình
Lựa chọn 1 lối để bước đi…”

Trần Đại Hùng

Continue reading »]]> Đây là đề án mà tôi cùng nhóm (Vũ Bằng, Đăng Khoa, Phương Nhi, Hồng  Phương, Hương Thư) thực hiện khi kết thúc chủ đề “Chân dung lãnh đạo”.

MỞ ĐẦU

Đề tài “lãnh đạo” vốn được xem là một trong vấn đề được nhiều người quan tâm, bởi suy cho cùng sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào người lèo lái con thuyền của tổ chức đó. Một sai sót về chiến thuật của cấp dưới có thể khiến con thuyền chông chênh giữa biển lớn nhưng rồi cũng sẽ về đích. Nhưng một định hướng chiến lược sai lầm sẽ đưa con thuyền đi theo một hướng khác, khi đó những nỗ lực của cấp dưới chỉ càng làm cho con thuyền ngày càng xa rời đích đến mong muốn mà thôi.

Hình: Leadership

Theo chúng tôi, lãnh đạo là người hội tụ những đặc điểm cơ bản sau: tham vọng và hoài bão lớn, khả năng nhạy bén và thuyết phục, biết lắng nghe, có quyền lực, biết chấp nhận sự thay đổi, có sức khỏe, và một nỗi cô đơn nhất định trên chặng đường làm lãnh đạo của mình. Chặng đường này có những nấc thang cơ bản sau: Nhân viên > Quản lý cấp trung > Lãnh đạo > Lãnh đạo giỏi > Lãnh đạo lớn > Lãnh đạo vĩ đại.

Nếu như nhân viên là người trực tiếp thực hiện công việc, thì quản lý cấp trung thường là không trực tiếp làm các công việc đó. Đồng thời, họ không chỉ chịu trách nhiệm cho bản thân như 1 nhân viên mà cho cả 1 tập thể họ đang quản lý. Xét về kĩ năng, nhân viên cần nhiều kĩ năng chuyên môn, người quản lý cấp trung cũng cần kĩ năng chuyên môn nhưng ở mức tổng quan hơn, đồng thời họ cần nhiều hơn về kĩ năng con người & kĩ năng tư duy.  Về phạm vi công việc, họ là người tổ chức thực hiện công việc ở tầm cao hơn, đồng thời thực hiện thêm các chức năng lên kế hoạch, định hướng & kiểm soát. Về vai trò, họ có thêm vai trò là người gắn kết các quan hệ con người, trung chuyển thông tin & ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm của mình.

Quá trình phát triển từ quản lý cấp trung trở thành một nhà lãnh đạo là sự chuyển dịch về chất từ vai trò của một người “làm việc đúng” (do things right) thành “làm đúng việc” (do right things). Nghĩa là, người quản lý cấp trung từ chỗ chỉ biết thực thi công việc được giao 1 cách đúng đắn, thì bây giờ khi thành lãnh đạo anh phải nghĩ cho được con đường đi chiến lược cho tổ chức của mình. Và do đó, họ cần kỹ năng tư duy ở mức cao hơn nhiều so với quản lý cấp trung, và ít tập trung vào kỹ năng chuyên môn hơn.

Để trở thành một lãnh đạo giỏi, cần có tầm nhìn xa & nhiệt huyết lớn; khả năng truyền thông tầm nhìn, truyền tải nhiệt huyết xuống cấp dưới & xây dựng lòng tin đối với cấp dưới; khả năng quản trị cuộc đời của bản thân và “vòng đời” của doanh nghiệp; xây dựng 1 không khí làm việc thoải mái; thu thập thông tin về doanh nghiệp dưới góc nhìn đa chiều; khả năng tập trung cao & luôn bình tĩnh trước mọi tình huống; biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến khác nhau; sự thực tế; và cuối cùng là biết chấp nhận thất bại

Từ một nhà lãnh đạo giỏi, để trở thành một lãnh đạo lớn thì cần phải có thêm tinh thần phụng sự xã hội với 1 cái TÂM của một người làm kinh tế, tức là phải biết gắn kết lợi ích của tổ chức với lợi ích của cộng đồng xã hội. Sự khác biệt cơ bản nhất được đúc kết như sau: Họ hiện diện, họ lắng nghe, họ khuyến khích, họ trung thực, họ khiêm nhường, họ bền gan, họ can đảm, họ cân nhắc, và họ tôn trọng.

Làm một lãnh đạo lớn đã khó, để trở thành một lãnh đạo vĩ đại càng khó hơn bội phần. Theo quan điểm của Jim Collins trong quyển sách của ông “Good to Great”, điểm chung nhất tạo nên sự khác biệt của một lãnh đạo vĩ đại là sự kết hợp đầy đối lập giữa ý chí trong công việc và bản tính khiêm nhường. Đồng thời, lãnh đạo vĩ đại là người biết quên đi cái tôi để vì sự trường tồn của tổ chức, luôn ý thức tạo điều kiện tốt nhất cho người tiền nhiệm để họ có thể đạt được những thành công lớn hơn & giữ vững sự phát triển của tổ chức.

NỘI DUNG

I. CHÂN DUNG LÃNH ĐẠO

Khái niệm nhà lãnh đạo

Khái niệm “nhà lãnh đạo” đang bị nhầm lẫn giữa nhiều khái niệm khác như nhà quản lý, chủ doanh nghiệp. Do đó, trước khi tìm hiểu về “chân dung” nhà lãnh đạo, cần thống nhất cách hiểu về khái niệm “nhà lãnh đạo”. Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.

Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Trong phạm vi đề án này, khái niệm nhà lãnh đạo sẽ được hiểu theo nghĩa là người giữ vị trí điều hành cao nhất trong doanh nghiệp, xem nhà lãnh đạo là CEO của doanh nghiệp. Có thể ví CEO như một người nhạc trưởng của dàn nhạc giao hưởng, người nhạc trưởng có vị trí cao nhất, nhưng không trực tiếp tham gia cụ thể vào 1 vị trí nào đó mà đứng ngoài để vận hành cả dàn nhạc.

Công việc của nhà lãnh đạo

Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêp thường thực hiện những hoạt động sau:

• Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được mục tiêu đó.
• Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
• Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài.
• Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiến lược, Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Chân dung nhà lãnh đạo

Chúng ta có thể hình tượng hóa các tính cách của một nhà lãnh đạo dựa trên hình mẫu 1 cơ thể người, từ đó sẽ hiểu rõ hơn chân dung của một nhà lãnh đạo, trong thời kỳ hội nhập ngày nay.

Nhà lãnh đạo cần có tham vọng và hoài bão lớn và tầm nhìn đủ rộng, đủ xa để hiện thức hóa hoài bão cũng mình. Ngay từ năm 1975, Gates và người đồng sáng lập Microsoft Paul Allen đã nhìn thấy trước tương lai của ngành công nghiệp máy tính cá nhân nằm ở “phần mềm” chứ không phải là ở “phần cứng”. Thực tế, Gates đã rất hoang mang khi bắt gặp hình ảnh quảng cáo cho một loại máy mới và tự hỏi mình: Đây chính là tương lai, làm cách nào để mình có thể trở thành một phần của tương lai đó? Một thiết bị mới có con chíp vi xử lý của Intel 8080 đóng vai trò như một bộ não của cả chiếc máy cũng không hơn gì một mẩu kim loại nếu không có phần mềm giúp nó hoạt động.

Nhà lãnh đạo cần có một khả năng nhạy bén thuyết phục, nhạy bén để nắm bắt những cơ hội kinh doanh đến từ kẽ hở thị trường, nhạy bén với những thách thức công ty sắp phải đối mặt. Trong cuốn sách “Con đường phía trước” (The road ahead), Bill Gates đã kể lại cảm xúc của mình lúc đó khi bắt gặp mẩu quảng cáo cho chiếc máy Altair 8800 như sau: “Không, mình không thể đứng ngoài chuyện này được! Người ta sẽ viết những phần mềm thực thụ cho con chíp này. Điều này sớm hay muộn sẽ xảy ra, mà chắc chắn là sẽ sớm và mình muốn được tham gia ngay từ đầu. Tham gia vào những giai đoạn đầu của cuộc cách mạng máy tính cá nhân là cơ hội nghìn năm có một, và mình phải nắm lấy nó”.

Trong một tổ chức biết tiếp thu ý kiến, người lãnh đạo cần phải tiếp thu và khuyến khích các giám đốc và nhân viên của mình thu lượm những ý tưởng hay từ nhiều nguồn khác nhau. Dù trong một cuộc họp chung của toàn công ty hay gặp riêng một ai, một nhà lãnh đạo luôn phải thể hiện được khả năng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình. Họ cần biết lắng nghe từ nhiều chiều và nhận định ra được vấn đề cần giải quyết. Ví dụ, một nhà quản lý của thời báo Time nhận được rất nhiều và liên tục những bức thư từ các độc giả nữ than phiền về áp lực của công việc và gia đình. Nhận thấy rằng đối tượng độc giả đang đối mặt với vấn đề này ngày càng gia tăng, tạp chí đã cho ra đời một ấn phẩm chuyên phục vụ nhóm đối tượng này, có tên là Simplicity.

Nhà lãnh đạo phải đủ tầm để thể hiện quyền lực của mình, với cấp dưới. Đặc biệt, nhà lãnh đạo là người chấp nhận sự thay đổi, khéo léo trong cách xử lý các tình huống quan trọng để đưa ra những quyết định cuối cùng đúng đắn. Vào giữa những năm 1980, Andy Grove và đội ngũ giám đốc cấp cao đã quyết định chuyển hướng toàn bộ sản phẩm trọng yếu của công ty từ con chíp nhớ sang bộ vi xử lý. Đây là một quyết định đáng nhớ. Mọi việc tưởng chừng như không thể thực hiện được nếu không có tài thuyết phục của Grove khiến mọi người tin rằng ông đang lãnh đạo họ đi đúng hướng ngay cả khi chính bản thân ông cũng không biết chính xác về điều đó. Grove kể lại: “Anh cần phải tỏ ra là anh chắc chắn đến trăm phần trăm. Anh phải thể hiện bằng hành động, đừng ngại ngần hay rào đón cho những phỏng đoán của mình. Nếu không làm được như vậy mọi hành động sẽ đi đến thất bại.”

Ngoài tri thức, tầm nhìn và bản lĩnh, người lãnh đạo doanh nghiệp cần biết lắng nghe, có thái độ trân trọng đối với những đóng góp của nhân viên, biết khơi gợi ở họ tinh thần làm việc hết lòng vì mục tiêu chung. Ông Nguyễn Bá Dương, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Coteccons Group, cho biết nhà lãnh đạo doanh nghiệp đắc nhân tâm phải thể hiện được tầm ảnh hưởng của mình tại doanh nghiệp, đồng thời có được sự yêu mến, tin tưởng, tôn trọng của nhân viên và đối tác. Muốn vậy, họ phải luôn tận tâm với công việc; nghĩ đến lợi ích của tập thể; thể hiện sự chính trực, giản dị, rộng lượng, chân thành trong cách sống và làm việc. “Họ cần biết lắng nghe và học hỏi để hoàn thiện bản thân từng ngày. Quan trọng hơn, người lãnh đạo phải biết chia sẻ quyền lực, nhìn ra tiềm năng của nhân viên để phát triển nguồn nhân lực đúng tầm, từ đó mới mong có được đội ngũ kế thừa xứng đáng”.

Sức khỏe là tài sản vô giá của các nhà lãnh đạo, và điều kiện bắt buộc các nhà lãnh đạo phải có. Những chiến lược đúng đắn, những quyết định sáng suốt, những đường lối quản lý thuyết phục chỉ có thể được tạo ra từ một cơ thể khỏe mạnh. Ông Đặng Văn Thành, chủ tịch Hội Đồng Quản Trị Sacombank vẫn duy trì chế độ tập luyện thể thao hàng ngày, bằng việc mặc áo mưa chạy bộ mỗi sáng. Sức khỏe tốt còn tạo nên phong thái lãnh đạo chuyên nghiệp, đáng tin cậy của một nhà lãnh đạo.

Ngoài những “đặc điểm nhận dạng” trên, người lãnh đạo, đằng sau những bộn bề công việc của mình, là sự một sự cô đơn nhất định. Hầu như không có nhiều bài viết về sự cô đơn của nhà lãnh đạo, nhưng nếu nhìn cả góc sáng, góc tối, sẽ hiểu hơn về “đặc điểm” này.

“Cái cây tìm sự cô đơn trên cao.

Ngọn cỏ tìm điều tầm thường dưới mặt đất”.

II. CÁC CHÂN DUNG

1. Chân dung một nhân viên # Chân dung một quản lý cấp trung

Đầu tiên là tính chất công việc, là nhân viên thì phải trực tiếp thực hiện công việc được giao ở vị trí người thực hiện trực tiếp, có nghĩa là bằng kiến thức được đào tạo, kết hợp kỹ năng cùng kinh nghiệm để xử lí vấn đề. Công việc này thuần túy về chuyên môn.

Còn người quản lí cấp trung, thì công việc chính của họ không còn là chuyên môn đóng vai trò chính nữa mà là quản lí những cấp dưới sẽ làm việc theo sự sắp xếp, định hướng của mình để hoàn thành mục tiêu của tập thể.

Trách nhiệm của một nhân viên thường mang tính cá nhân, họ chịu trách nhiệm chính từ công việc do họ đảm nhận và không chịu trách nhiệm cho người khác. Tuy nhiên một quản lí cấp trung, họ không những chịu trách nhiệm cho bản thân mà cho cả một tập thể mà họ đang quản lí.

Về kỹ năng, nhân viên thường phải tập trung phát triển những kỹ năng chuyên môn, phục vụ cho quá trình làm việc của họ. Còn kỹ năng của một quản lí cần phát triển là những kỹ năng con người, phát triển con người trong tổ chức và kỹ năng tư duy.

Về công việc cụ thể, người quản lí phải thực hiện được 4 chức năng chính và 3 vai trò của mình. 4 chức năng chính đó là lên kế hoạch, tổ chức thực hiện, định hướng, và kiểm soát trong khi đó một nhân viên thường chỉ chú trọng đến vấn đề tổ chức thực hiện mà thôi và anh ta cũng chỉ tổ chức thực hiện trong phạm vi của anh, còn quản lí thì việc tổ chức thực hiện là cân nhắc sắp xếp cho cả tập thể nhiều người.

Ví dụ, để thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu cho công ty, trưởng dự án thiết kế sẽ phải lên kế hoạch về các công việc chi tiết như họp toàn ban giám đốc về định hướng chiến lược, khẳng định lại tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, họp với các tổ chức tư vấn về thương hiệu từ bên ngoài, lên kế hoạch và họp với các cấp dưới bên trong là những người chịu trách nhiệm thiết kế, tính toán thời gian và thứ tự thực hiện. Sau khi có kế hoạch cụ thể, thỉ tiến hành tổ chức thực hiện công việc, chia nhỏ công đoạn thiết kế, bố trí nhân viên phù hợp với từng công đoạn, chia xẻ về ý tưởng và tầm nhìn để ảnh hưởng đến hướng thiết kế của nhân viên. Trong suốt quá trình thực hiện công việc, người quản lí phải theo sát nhân viên, định hướng họ làm đúng, phản biện, báo cáo với cấp quản lí cao hơn tiến độ công việc và định hình sản phẩm cho nhà quản lí cấp cao. Trong quá trình thực thi công việc thì người quản lí cấp trung phải theo sát nhân viên, theo sát sản phẩm thiết kế, sử dụng những thang đo hợp lí để đánh giá công việc của từng nhân viên, trao đổi, nhắc nhở, phản biện hoặc thực hiện các biển pháp kỷ luật để toàn bộ các nhân viên có thể thực hiện tốt công việc, đúng định hướng, đúng thời gian để toàn dự án hoàn thành tiến độ và đưa ra sản phẩm thành công. Trong suốt quá trình thực hiện đó, người nhân viên sẽ tham gia khi đã có kế hoạch hành động cụ thể và họ tham gia với vai trò thực hiện công việc, chịu sự ảnh hưởng về định hướng thiết kế và phải luôn chịu sự kiểm soát chặt chẽ của người quản lí.

Chúng ta có thể thấy rất rõ sự khác nhau đó là tầm ảnh hưởng của nhân viên nằm ở từng nhân viên. Nhưng tầm ảnh hưởng của một nhà quản lí cấp trung là toàn bộ tập thể anh ta đang quản lí. Thậm chí sự ảnh hưởng đó cần lan tỏa ra cấp ngang và cấp trên. Vì sao phải như vậy? Bởi vì nhà quản lí cấp trung chịu trách nhiệm trong một tổ chức mà tổ chức đó sẽ tương tác ngang và tương tác dọc với các tổ chức khác trong môi trường làm việc. Như vậy tầm ảnh hưởng của người quản lí cấp trung càng mạnh, nhân viên của họ cũng càng có sức ảnh hưởng và dẫn tới công việc của tổ chức/phòng ban đó sẽ càng thuận lợi khi thực hiện công việc.

Ngoài việc thực thi 4 chức năng chính của nhà quản lí, có 3 vai trò mà nhà quản lí cấp trung phải thực hiện được. Thứ nhất là giữ được quan hệ con người, nhà quản lí cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối những cá nhân, biết sức mạnh điểm yếu của từng người để tạo ra một sự kết hợp tốt nhất trong tổ chức trên nền tảng cá nhân và công việc, nhà quản lí thường phải là người kiểm soát và xây dựng mối quan hệ cho các cá thể khác. Ngoài ra người quản lí thường là người đại diện của tập thể của mình để xây dựng quan hệ với các tập thể khác trong tổ chức. Còn đối với nhân viên, việc quan hệ được xây dựng trên nền tảng cá nhân và công việc tuy nhiên họ không thể hoặc không quan tâm đến toàn diện các mối quan hệ trong tập thể của họ.

Thứ hai, là vai trò trung chuyển thông tin. Nhà quản lí cấp trung thường là người trung gian đứng giữa lãnh đạo công ty và nhân viên cấp dưới. Vì vậy công việc của họ khác với công việc chuyên môn của nhân viên là họ không thực hiện cụ thể một công việc nào cả mà chỉ là người truyền đạt, chuyển tải tầm nhìn, định hướng từ cấp trên, xây dựng kế hoạch hành động cụ thể cho nhân viên thực hiện. và họ là người kiếm soát việc thực hiện của các nhân viên và báo cáo tình hình và lượng hóa rủi ro dành cho quản lí cấp trên của họ. Thông tin cần được sàn lọc, tóm gọn, trình bày có định hướng rõ rang. Nhân viên thì vai trò là cung cấp thông tin cụ thể nhất, chi tiết và đúng bản chất vấn đề nhất.

Thứ ba là vai trò ra quyết định, điều này nhân viên rất ít có cơ hội thực hiện, tuy nhiên với quản lí cấp trung, họ có quyền được quyết định một số công việc, sự phân công, trong tập thể, miễn phù hợp với mô hình công ty và tính chất công việc. Thương thì quản lí câos trung có quyền quyết định chi phí và kiểm soát ngân sách cho tổ chức mình, nên điều này cũng sẽ ảnh hưởng đến các quyết định của họ.

2. Chân dung một quản lý cấp trung # Chân dung một lãnh đạo

Để so sánh một  nhà quản lý cấp trung và một lãnh đạo, chúng tôi sử dụng hai hình tượng sau đây để nói về hai công việc này.

Lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) là hai khái niệm khác nhau, tuy nó hay được đổ đồng, lẫn lộn với nhau. Nếu ta ví một cấu trúc tổ chức (của một doanh nghiệp, một tổ chức) như là một sinh vật, thì phần lãnh đạo có thể ví như phần hồn (hay hệ thần kinh), còn phần quản lý như phần thân (hay các bộ phận còn lại) của sinh vật đó. Tất nhiên cả hai phần đều quan trọng: nếu chỉ có thân mà không có hồn thì là “cái xác không hồn”, còn nếu thân chết thì hồn cũng chết theo. Tuy nhiên, phần hồn, chứ không phải phần thân, là phần xác định “tư cách” của sinh vật: một người có thể thay gan, thay thận thì vẫn là người đó, nhưng nếu giả sử có cách thay não, lấy não người khác lắp vào, thì sẽ trở thành một con người khác.

Đâu là nhà quản lý cấp trung

Họ có cấp dưới – điều này là định nghĩa, không phải bàn cãi. Nhà quản lý cấp trung đi kèm với quyền lực chính thống trong tổ chức. Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau và thường thông qua các mệnh lệnh.

Độc đoán và phong cách chuyển giao

Quyền lực của nhà quản lý cấp trung được “ngưng tụ” ở ví trí của anh ta qua thời gian và được “bảo hành”  bằng chính công ty đang  trao cho anh quyền đó. Cấp dưới có nghĩa vụ làm cho và làm theo điều anh ta bảo. Nhà quản lý cấp trung sẽ nói cho nhân viên của mình biết cần làm gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng như thế, tất nhiên không phải vì cấp dưới đó toàn người máy Asimo đáng yêu, mà đơn giản bởi chỉ có làm thế chàng nhân viên này mới có hy vọng nhận được khoản lương như người ta hứa với anh trong hợp đồng mà anh đã kí.

Theo Peter Ducker với câu nói kinh điển của ông: “Management is doing things right; Leadership is doing the right things.”

Người ta nói rằng kết quả nghiên cứu của họ cho thấy những nhà quản lý cấp trung thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một cuộc sống “thường thường” và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né các xung đột nếu có thể. Trên góc độ con người, nhìn chung họ đang lái một con thuyền hạnh phúc.

Người lãnh đạo có những người đi theo họ

Người lãnh đạo không có cấp dưới – ít nhất là không có khi họ thực hiện công việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ – một hành động hoàn toàn tự nguyện.

Vai trò thủ lĩnh tinh thần – chuyển đổi con người

Bảo một người khác làm một việc gì đó sẽ không thể làm cho họ phát sinh ra ý nghĩ sẽ đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lôi cuốn được những con người dưới quyền kia, chỉ cho họ thấy con đường của mình đi và dẫn đắt  họ đi cùng mình.

Tập trung vào con người

Ta thường thấy nhiều nhà lãnh đạo có phẩm chất một vị lãnh tụ tinh thần, từ Ganhdi, Fidel, cho đến Hitle và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng nghĩa với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ ra tốt với người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người –– một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp dụng.

Nhà lãnh đạo thường có cách tư duy tập trung và kết quả đạt được, họ thực sự nhận thức tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo cách họ nhìn nhận tương lai.

Tìm kiếm rủi ro

Nhà lãnh đạo theo đuổi mục tiêu, tầm nhìn của mình, họ chấp nhận những vấn đề đang và sẽ phải đối mặt, coi đó như một lẽ tự nhiên và việc của họ là vượt qua để đến đích. Nói cách khác, họ cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với rủi ro và nhìn nhận những con đường người khác né tránh là một cơ hội tiềm năng cho một lợi thế

Chúng ta có một bảng tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý cấp trung. Những tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề.

3. Chân dung một lãnh đạo # Chân dung một lãnh đạo giỏi

Một nhà lãnh đạo phải luôn là người có tầm nhìn, họ là những người phải hiểu rõ công việc và bản thân mình. Làm việc phải có mục đích và nhắm đến đích với tầm nhìn dẫn đường. Họ phải là người có thể nhìn được những thứ mà người bình thường chưa thấy. Đó là khả năng quan sát, dự đoán những việc sẽ diễn ra chứ không phải là chỉ thấy những việc đang diễn ra. Khác biệt có thể nhận thấy rằng, ở một nhà lãnh đạo bình thường và nhà lãnh đạo giỏi là tầm nhìn xa. Ai cũng hướng đến một mục đích, nhưng nhà lãnh đạo giỏi luôn có tầm nhìn rất xa, đưa ra những chiến lược dài hạn, dự báo được nó diễn ra thế nào? Theo dõi và tái cấu trúc tầm nhìn cho phù hợp. Nhà lãnh đạo giỏi là nhà lãnh đạo biết lèo lái con thuyến đi đúng hướng, và họ phải biết hướng đi nào sẽ đi tiếp theo.

Trên tập san của trường Đại học Thương mại Harvard đã viết, “Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn giống như một hoạ sỹ tài ba, rằng ông có khả năng vẽ cho mọi người nhìn thấy được một bức tranh toàn cảnh, mà nơi đó ông muốn đưa mọi người đến chiêm ngắm”. Như vậy, nhà lãnh đạo có tầm nhìn là những người nhìn thấy rõ hơn mọi người, nhìn thấy xa hơn mọi người và nhìn thấy khi mọi người chưa nhìn thấy.

Nhà lãnh đạo có một tầm nhìn chưa đủ, Nhà lãnh đạo giỏi luôn có tố chất khác hơn là chỉ cho tất cả mọi người trong công ty thấy được tầm nhìn ấy và cùng nhau đạt được tầm nhìn ấy. Nói như vậy, một tầm nhìn của công ty mà ở đó lãnh đạo giỏi kết nối mọi người để được tất cả mọi người trong công ty tham gia, chia sẻ, phấn đấu… Nó trở thành như một hơi thở đồng điệu. Nó thúc đẩy mọi người cùng chung chí hướng để đạt tới. Nó đưa đến cho mọi người niềm tin. Và tất cả, nó là tiền đề cho một văn hoá doanh nghiệp.

Họ luôn phân định và phân chia và những giai đoạn cụ thể để đi đến một mục đích chung của cả doanh nghiệp hay tổ chức. Ở một nhà lãnh đạo giỏi, họ hiểu bản thân họ, nhưng đồng thời họ luôn quản trị được cuộc đời họ, họ biết làm người là như thế nào? Cách sống ra sao, trái với một một lãnh đạo bình thường; những người hiểu rỏ mình nhưng chưa chắc quản trị được cuộc đời đó. Chưa hiểu rõ bản chất của quản trị cuộc đời mình ở đâu.

Lòng nhiệt huyết của nhà lãnh đạo bình thường, tất cả vì sự nghiệp của cá nhân, làm công việc cần mẫm và hết lòng hết sức vì công việc đó, họ luôn yêu công việc và làm hết tất cả vì công việc đó. Nhưng ở một nhà lãnh đạo giỏi , người đó “có khả năng truyền tải nhiệt huyết”. Đó là một đặc điểm đặc biệt so với với khả năng thu hút người khác của một nhà lãnh đạo bình thường. Đây là điều có ý nghĩa then chốt. Peter Drucker cho rằng năng lực lãnh đạo hiệu quả hầu như không liên quan đến khả năng lôi cuốn người khác. Drucker từng viết: “Năng lực lãnh đạo hiệu quả không phụ thuộc vào sức lôi cuốn của một người. Dwight Eisenhower, George Marshall và Harry Truman đều là những tài năng lãnh đạo phi thường, thế nhưng không ai trong số họ có sức hấp dẫn cao hơn những người bình thường khác“. Vì vậy, đó cũng là một sự khác biệt rõ nét giữa 2 chân dung.

Nhà lãnh đạo bình thường biết cách tạo ra áp lực trong công việc để nhân viên làm việc hết khả năng của họ. Nếu trong trường hợp nhân viên cảm thấy khó khăn và có phần bế tắc, họ sẵn sàng giúp đỡ để người nhân viên này tìm được đường đi và tiếp tục công việc. Nhưng ở một nhà lãnh đạo giỏi, họ luôn tạo cho nhân viên một không khí làm việc thoải mái, luôn sẳn sàng giúp đỡ, luôn cho nhân viên thấy rằng, họ và nhân viên là bạn, là những người chủ thật sự của doanh nghiệp và cùng nhau gánh vác những trong trách quan trọng.

Các nhà lãnh đạo giỏi xây dựng lòng tin như thế?

Công việc đầu tiên của bất kỳ nhà lãnh đạo giỏi là tạo được lòng tin. Lòng tin hay sự tín nhiệm là sự tự tin được cấu thành bởi hai yếu tố: tính cách và năng lực. Tính cách bao gồm tính chính trực, động cơ và mục đích với mọi người. Năng lực bao gồm khả năng, các kỹ năng, các kết quả. Cả hai yếu tố này đều rất quan trọng.

Với việc tăng sự chú ý đến nguyên tắc xử thế trong xã hội của chúng ta, mặt tính cách của lòng tin rất cần được quan tâm khi bước vào kinh tế toàn cầu mới. Tuy nhiên, mặt khác biệt và thường bị lờ đi của lòng tin đó là năng lực – yếu tố cần thiết tương đương. Bạn có thể nghĩ đến một người thân thiện, trung thực nhưng bạn vẫn không tin tưởng tuyệt đối vào anh ta nếu anh ta làm việc không hiệu quả. Và ngược lại, một người có thể có những kỹ năng tuyệt vời, trí thông minh và thành tích tốt tuy nhiên anh ta lại không trung thực, thì bạn cũng sẽ không tin vào con người đó.

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất bắt đầu bằng việc tạo sự tin tưởng trong các mối kinh doanh ở công ty họ. Khi một tổ chức nhận ra rằng họ thiếu sự tín nhiệm thì những bước đi của tổ chức đó để bù đắp lại sự thiếu hụt lòng tin sẽ mất nhiều thời gian và chi phí hơn. Những chi phí này được xác định và các nhà lãnh đạo nhận ra sự thiếu hụt lòng tin không phải là chỉ đơn thuần một vấn đề xã hội mà đó là cả về vấn đề kinh tế.

Sự biến đổi thực sự bắt đầu với việc xây dựng lòng tin ở mức độ cá nhân. Sự nổi danh của một người phản ánh trực tiếp lòng tin của họ và nó giúp họ trong mọi tương tác và đàm phán. Khi sự tín nhiệm của một người lãnh đạo giỏi và sự nổi danh được tăng cao có thể giúp họ thiết lập sự tự tin nhanh chóng, doanh nghiệp phát triển nhanh, chi phí giảm xuống.

Có 4 yếu tố cốt lõi của lòng tin và đó là 4 yếu tố liên tiếp: tính chính trực, mục đích, khả năng, kết quả. Khi bổ sung vào sự tín nhiệm của bạn các hành vi. Và sự kết hợp của nó với lòng tin, kết quả của công ty sẽ cho mức độ tín nhiệm cao.

Một ví dụ về Warren Buffett – CEO của Berkshire Hathaway (được xem là một trong những nhà lãnh đạo tín nhiệm trên thế giới) – người giành được McLane Distribution (với mức giá 23 tỉ đô la) từ Wal-Mart. Là những công ty nổi tiếng, cả Berkshire Hathaway và Wal-Mart đều có mục tiêu hướng tới các loại thị trường. Họ nghiên cứu cẩn thận. Sự liên kết này sẽ mất vài tháng để hoàn thành và mất vài triệu đô la để trả cho kế toán, kiểm toán viên và luật sư để xác minh và phê chuẩn các loại thông tin. Nhưng trong ví dụ này, bởi vì cả hai công ty đã hợp tác với sự tín nhiệm cao và trong một cuộc họp 2 giờ với những cái bắt tay thân thiện, chưa đầy một tháng, họ đã hoàn thành. Điều đó cho thấy sự tín nhiệm cao, chi phí sẽ thấp.

Khác với những định nghĩa về một lãnh đạo bình thường như phần I đã định nghĩa, một lãnh đạo giỏi còn có những điều và những đức tính sau đây mà có thể nhà lãnh đạo bình thường không có hoặc có thể có nhưng mức độ (theo định tính) không cao và không hiệu quả:

Ghi nhận thông tin dưới góc nhìn đa chiều

Nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lấy thông tin mình cần ở đâu. Họ không chỉ ngồi trong văn phòng với những giấy tờ và thông tin nhân viên đưa tới, họ trực tiếp ra ngoài và quan sát khách hang. Đế chế Wal-Mart ngày nay đã được Sam Walton xây dựng theo cách làm việc này. Cho dù công ty hiện nay đã rất lớn mạnh, ông vẫn thường xuyên đi thị sát và tìm hiểu tâm lý khách hàng để đảm bảo các nhà quản lý dưới quyền ông đã nắm vững kỹ năng này. CEO của Apple, Steve Jobs cũng là một nhà lãnh đạo rất gần gũi với khách hàng. Nhìn chung, các nhà lãnh đạo giỏi là phải biết trực tiếp tìm hiểu suy nghĩ của khách hàng bằng nhiều công cụ khác nhau như thăm dò thị trường qua các cuộc khảo sát khách hàng để biết họ cần và muốn gì.

Khả năng sử dụng nguồn lực hiệu quả

Những nhà lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả. Họ biết tập trung vào những mục tiêu khả thi và hiệu quả để đem lại tăng trưởng cho công ty.

Luôn bình tĩnh trước mọi tình huống

Những nhà lãnh đạo giỏi luôn phải lường trước mọi nguy cơ có thể xảy ra. Ví dụ, khi tung ra thị trường một sản phẩm mới, họ sẽ dự đoán trước tất cả những tình huống xấu có thể như: khách hàng không thích sản phẩm mới này, công ty đối thủ cũng tung ra sản phẩm mới của họ cùng thời điểm hoặc có thể hoạt động tiếp thị sản phẩm đến khách hàng chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Tuy nhiên, dù với lý do gì họ vẫn luôn bình tĩnh và đảm bảo dự án vẫn hoạt động. Khác với một lãnh đạo bình thường, có thể có những khi bất bình tĩnh, không thể giài quyết được vấn đề do chưa làm chủ được bản thân mình.

Thực tế

Những nhà lãnh đạo giỏi thường tạo ra những mục tiêu đầy thách thức nhưng họ biết có khả năng thực hiện chúng. Họ dựa vào khả năng phân tích tình hình thực tế, khả năng đưa ra những nhận định về thị trường để đưa ra những quyết định sáng suốt. Ví dụ, hãng Motorola đã đầu tư cho một nhóm nhân viên nghiên cứu để cho ra sản phẩm điện thoại mỏng nhất từ trước đến nay và đã thực sự khiến khách hàng hài lòng.

Phải biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến

Một nhà lãnh đạo giỏi luôn phải thể hiện được khả năng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình. Họ cần biết lắng nghe từ nhiều chiều và nhận định ra được vấn đề cần giải quyết.

Ví dụ, một nhà quản lý của thời báo Time nhận được rất nhiều và liên tục những bức thư từ các độc giả nữ than phiền về áp lực của công việc và gia đình. Nhận thấy rằng đối tượng độc giả đang đối mặt với vấn đề này ngày càng gia tăng, tạp chí đã cho ra đời một ấn phẩm chuyên phục vụ nhóm đối tượng này, có tên là Simplicity.

Ăn mừng thất bại

Thất bại là một điều bình thường trong cuộc sống bởi vì có thất bại mới sinh ra thành công tuy nhiên, chúng ta làm gì sau khi thất bại đó mới là điều cần học. Với những nhà lãnh đạo giỏi họ “ăn mừng thất bại” cùng với nhân viên, đó như một thông điệp với tất cả nhân viên rằng chúng ta sắp phải đón nhận những thử thách mới để biến thất bại hiện tại thành thành công trong tương lai. Với bản thân họ, họ sẽ rà soát lại để biết tại sao lại dẫn đến thất bại này và từ đó sẽ không để lặp lại nữa. Sirley hufstedler đã nói : “ Nếu chưa từng thất bải, có nghĩa là bạn chưa cố gắng hết sức”

4. Chân dung một lãnh đạo giỏi # Chân dung một lãnh đạo lớn

Từ những phân tích trên giữa một lãnh đạo giỏi và lãnh đạo bình thường. Ta có thể thấy rằng, với vai trò là lãnh đạo, trước nhất, điều tối quan trọng là họ phải đáp ứng được những tiêu chí để trở thành nhà lãnh đạo, về tầm nhìn, về niềm tin, về sự chính trực …

Nhưng điểm khác nhau để trở thành một nhà lãnh đạo lớn với lãnh đạo giỏi là như thế nào? Hệ tư tưởng khác nhau ra sao? Họ không chỉ vận hành doanh nghiệp họ để tạo ra lợi nhuận cho cá nhân, cho nhân viên hay cổ đông, mà mục đích họ nhắm đến là phục vụ xã hội. Các sản phẩm, dịch vụ họ làm ra có giúp ích gì cho xã hội, có phụng sự được cho những nhu cầu của xã hội hay không.

Một nhà lãnh đạo lớn là người luôn phải biết kết hợp cái chung với cái riêng, nhưng đôi khi lại đặt cái chung lên trên tất cả. Mục đích chính của họ là tạo ra những giá trị to lớn nhất cho xã hội với những năng lực của một người lãnh đạo đã hội đủ. Ở một nhà lãnh đạo lớn, chúng ta thấy ở họ hệ tư tưởng rất chuyên nghiệp, họ không chú trọng đến cách thức vận hành mà họ luôn vạch ra được tư tưởng lớn cho doanh nghiệp của mình, kinh doanh phải kết hợp với đạo đức nghề nghiệp, xây dưng doanh nghiệp họ cái “Tâm” trong kinh doanh.  Một nhà lãnh đạo giỏi là người biết vì mục đích của mình và mục đích của người khác đồng hành cùng nhau, cả hai cùng phát triển, không triệt tiêu và loại trừ nhau. Họ luôn xây dựng cho mình mô hình quản trị cuộc đời, cho doanh nghiệp phải Win – Win với tất cả mọi người. Xem họ là bạn, là những người cùng nhau chia sẽ những rủi ro, kinh nghiệm và thị trường.

Nhà lãnh đạo lớn phải luôn tạo cho mình một ý chí quyết tâm cao độ, nhưng đồng thời cũng xây dựng cho họ một hình ành khiêm nhường, đức độ. Điều nay có thể hiếm thấy ở những nhà lãnh đạo bình thường hay lãnh đạo giỏi. Lãnh đạo lớn luôn đặt mục tiêu con người, xây dựng hoàn thiện bản thân, biến cái “tôi” của họ thành những khát vọng cháy bỏng của toàn doanh nghiệp hay tổ chức.

Một số tiêu chi phân tích dưới đây, một phần nào đó là sự khác biệt giữa của một nhà lãnh đạo lớn có được so với các lãnh đạo khác :

Họ hiện diện: Các nhà lãnh đạo lớn chú tâm đến những điều họ đang làm ở hiện tại, chú tâm tới những người họ đang nói chuyện. Chúng ta có thể cảm thấy sự hiện diện của các nhà lãnh đạo lớn luôn rõ ràng, được thừa nhận, được lắng nghe chứ không giống như khi chúng ta nói chuyện với những người luôn để tâm đến cái không tưởng.

Họ lắng nghe: Vì họ luôn hiện diện và chú ý, các nhà lãnh đạo lớn không chỉ nhớ rằng họ đang nói chuyện với ai mà họ còn nhớ những điều bạn đang nói. Sau khi nói chuyện với họ, chúng ta không phải tự nhủ rằng: “Có phải mình vừa nói chuyện với một bức tường hay một nhà lãnh đạo biết lắng nghe ?”.

Họ khuyến khích: họ tự tin và có kiến thức vững vàng sẽ thấy dễ dàng hơn khi khuyến khích những người khác. Họ khuyến khích mọi người chấp nhận mạo hiểm, đứng dậy sau sai lầm, nâng cao kỹ năng, theo đuổi mơ ước. Họ cũng giúp những người khác tìm được sự khuyến khích riêng.

Họ trung thực: Các nhà lãnh đạo thực sự cố gắng để “tự biết”, nói, sống và lãnh đạo một cách trung thực. Họ không nói một điều tốt đẹp ở nơi công cộng rồi lại làm một điều sai trái và vụ lợi. Nếu một hành vi nào đó không có đạo đức, họ sẽ tìm cách khác để làm nó.

Họ khiêm nhường: Các nhà lãnh đạo lớn luôn luôn biết rằng, sự ngạo mạn cũng nguy hiểm ngang với sự thiếu tôn trọng. Họ cũng biết rằng lợi ích trước mắt thường có vẻ rất lớn nhưng cái giá lâu dài của sự ngạo mạn rất cao. Các nhà lãnh đạo lớn luôn luôn thể hiện sự khiêm nhường, bồi đắp các đặc điểm lãnh đạo mà thực sự phục vụ họ và những người khác.

Họ bền gan: một nhà lãnh đạo lớn biết rằng nếu họ chấp nhận mạo hiểm, họ sẽ chấp nhận thất bại. Họ biết rằng thất bại và khó khăn không phải là kết thúc, mà đó đơn giản là các chướng ngại vật phải vượt qua trên con đường của mình. Không thể tránh khỏi sự chán nản nhất thời, nhưng rồi họ vẫn bền gan.

Họ can đảm: Họ biết rằng mọi người, bao gồm cả họ, đôi lúc sẽ có cảm giác sợ hãi và ám ảnh. Tuy nhiên, họ không để những ám ảnh và những điều không chắc chắn cản trở con đường theo đuổi ước mơ. Các nhà lãnh đạo lớn có thể bị một mẩu than đá ném vào đầu chỉ để đứng thẳng và thừa nhận rằng, bên trong mẩu than đá đó có kim cương.

Họ cân nhắc: nhanh trí để thừa nhận những người khác, dù bằng cách nói “xin chào” hoặc khen một công việc được làm tốt. Cân nhắc những người khác, các nhà lãnh đạo đúng giờ trong các cuộc họp, nhận thức về việc sử dụng thời gian, có tổ chức, thực hiện những lời hứa và khép kín các vòng truyền thông. Thêm vào việc cân nhắc với những người khác, họ cũng thấy rõ con đường riêng của họ, suy nghĩ riêng và hành động riêng của họ.

Họ tôn trọng: Các nhà lãnh đạo lớn luôn cư xử với những người khác một cách tôn trọng và đòi hỏi sự tôn trọng ngược trở lại. Một nhà lãnh đạo lớn không được nói hoặc đối xử bằng một thái độ thiếu tôn trọng.

5. Chân dung một lãnh lớn # Chân dung một lãnh đạo vĩ đại

Sự kết hợp đối lập giữa ý chí trong công việc và bản tính khiêm nhường của một nhà lãnh đạo lớn là một nhà lãnh đạo vĩ đại.

Ý chí trong công việc

Một nhà lãnh đạo vĩ đại là những người có ý chí và tham vọng rất lớn, nhưng những ý chí và tham vọng này luôn vì công ty, vì sự phát triển của doanh nghiệp kô phải vì lợi ích cá nhân. Một quyết tâm sắt đá cùng với doanh nghiệp của mình làm những gì cần làm để mang lại hiệu quả lâu dài tốt nhất, cho dù việc đó có khó khăn như thế nào đi chăng nữa. Các tiêu chuẩn để xây dựng một công ty vĩ đại, bền vững và luôn không cho phép mình bằng lòng với kết quả thấp hơn.

Bản tính khiêm nhường

Nhà lãnh đạo vĩ đại hành động kiên quyết, lặng lẽ, bình thản và tránh sự ồn ào trong đám đông. Hướng tham vọng vì công ty, không vì những lợi ích cá nhân. Sự khiêm tốn, thuyết phục, nhún nhường và dè dặt.

Một nhà lãnh đạo lớn cũng có ý chí và tham vọng lớn vì sự phát triển doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, họ không thể trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại vì thiếu bản tính khiêm nhường, thiếu sự kết hợp đầy đối lập này. Trường hợp của Lee Iacocca là một ví dụ, ông đã cứu Chrysler từ bên bờ vực phá sản, thực hiện một cuộc xoay chuyển tình thế nổi tiếng nhất trong lịch sử kinh doanh của nước Mỹ. Lợi nhuận cổ phiếu Chrysler đạt mức kỷ lục 2,9 lần cao hơn thị trường vào khoảng thời gian nắm quyền của ông. Tuy nhiên, sau đó ông lại chuyển hướng dồn sức để trở thành môt trong những Tổng giám đốc nổi tiếng nhất lịch sử kinh doanh nước Mỹ. Không thể từ bỏ được sân khấu lớn của mình và Hội đồng quản trị buộc ông phải về hưu, trong vòng 5 năm sau khi Iaccoca về hưu, Chrysler bị nhà sản xuất Daimler-Benz của Đức mua lại.

Trao cho người kế nhiệm điều kiện tốt nhất

Điều mà tạo nên sự khác biệt của những là lãnh đạo vĩ đại, họ tạo một nền móng vững chắc cho người kế nhiệm và trao cho họ những điều kiện tốt nhất để có thể đạt được những thành công lớn hơn trong thế hệ kế tiếp.

Như trường hợp của công ty Rubbermaid, một công ty ngắn ngày đi lên từ vô danh trở thành số một trên danh sách Những công ty danh giá nhất nước mỹ hàng năm của tạp chí Fortune, và sau đó, cũng nhanh chóng như vậy, tan vỡ thành một đống lộn xộn phải nhờ Newell mua lại để tiếp tục hoạt động. Và nhân vật chính trong câu chuyện này là một nhà lãnh đạo tài giỏi và lịch thiệp tên là Stanley Gault. Dưới thời của ông, Rubbermaid liên tiếp đạt sự tăng trưởng doanh thu trong suốt 40 quý liên tục, một kết quả rất ấn tượng và rất đáng trân trọng. Tuy nhiên, Gault không để lại một công ty có thể vẫn hoạt động tốt mà không có ông. Những người kế nhiệm ông không chỉ đối mặt với một hệ thống quản lý trống rỗng mà cả một chiến lược trống rỗng, những điều này cuối cùng đã làm sụp đổ công ty.

Còn ngược lại, với trường hợp của Singapore, Lý Quang Diệu đã chuẩn bị cho người kế nhiệm những điều kiện tốt nhất trước khi ông rời khỏi vị trí lãnh đạo đất nước sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển. Và cho đến ngày nay, Singapore là một trong những quốc gia có chỉ số thu nhập bình quân trên đầu người cao nhất thế giớ và là một con rồng của nền kinh tế châu á.

TỔNG KẾT

Trở thành một lãnh đạo vĩ đại là một chặng đường dài. Chặng đường đó có những nốt thăng, nốt trầm, và dĩ nhiên cũng cần có 1 điểm xuất phát, đó là từ cấp độ 1 nhân viên. Chặng đường này có thể được tóm gọn bởi các nấc thang cơ bản sau: Nhân viên > Quản lý cấp trung > Lãnh đạo > Lãnh đạo giỏi > Lãnh đạo lớn > Lãnh đạo vĩ đại. Theo ngôn ngữ triết học, mỗi nấc thang này được xem như 1 “điểm nút”, đó là sự tổng hòa các thay đổi về lượng để dẫn đến 1 sự chuyển đối về chất.

Lãnh đạo là một nghệ thuật, vì vậy ranh giới phân định về các nấc thang phát triển từ cấp nhân viên đến một lãnh đạo vĩ đại chỉ mang tính tương đối. Về cơ bản, sự phân định này của chúng tôi dựa trên các khía cạnh mà chúng tôi cho là mang tính biểu trưng nhất. Tóm lại, chặng đường đến được bến đỗ cuối cùng là trở thành 1 lãnh đạo vĩ đại là cả một nghệ thuật sử dụng và dung hòa các tố chất, kĩ năng và kiến thức của một người lãnh đạo.